ანოტაცია

განვითარებადქვეყნებში, მათშორის საქართველოშიც, კრიზისულ სიტუაციაში მყოფი იმ კომპანიების მასიურად გაკოტრების დაძლევის გზების ძიება, რომელთაც ვერ შეძლეს ახალ ეკონომიკურ გარემოში ადაპტაცია, მეტად აქტუალურ და პრობლემურ საკითხს წარმოადგენს.

წარმოდგენილ ნაშრომში განხილულია ორგანიზაციებში კრიზისებით გამოწვეული საფრთხის ადრეული გამოვლენის გზები და კრიზისის დროს ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავების თავისებურებანი.

საკვანძო სიტყვები: კრიზისი, მონიტორინგი, საფრთხე. 

შესავალი 

საქართველოში მოვლენები ხშირად ელვის სისწრაფით ვითარდება და შეიძლება ერთ კვირაში, ან სულაც ერთ დღეში,  საკმაოდ ძლიერი ორგანიზაცია კრიზისულ სიტუაციაში აღმოჩნდეს. ასეთი ცვლილებები კომპანიის მენეჯმენტს აიძულებს, ყოველთვის იყოს ფორმაში, აღიქვავდეს და აკონტროლებდეს გარემოს და სწორად რეაგირებდეს მიმდინარე პროცესებზე.

ფაქტობრივად, ყველაზე დიდი ზიანი ორგანიზაციის რეპუტაციასა თუ მის ფინანსურ მდგომარეობას, შესაძლოა კრიზისით გამოწვეულმა  პრობლემებმა მიაყენოს. დღესაც კი მრავალი კომპანია აგრძელებს პოლიტიკას, როდესაც კრიზისის მართვის უფლებამოსილებათა დელეგირება ხდება საშუალო რგოლის მენეჯერებზე, რაც დიდი შეცდომაა. იგი აუცილებლად უმაღლესი რგოლის ხელმძღვანელობის პრეროგატივაა. 

კომპანიის ანტიკრიზისული მართვა საქართველოს საწარმოების  ახალ პირობებთან ადაპტირებისათვის ეფექტური ინსტრუმენტია, რომლის საშუალებითაც პროფილაქტიკური და გამაჯანსაღებელი ღონისძიებები გამოიყენება რაციონალურად და ეფექტურად.

ძველ პერიოდში, კვლევების და ინფორმაციის ნაკლებობის გამო საკმაოდ რთული იყო საწაროს გაკოტრების  მიზეზის დასაბუთება და მათი  გადარჩენის გზების შემუშავება. საწარმოს ეკონომიკური მდგარადობის ანალიზი ანტიკრიზისული მართვის მნიშვნელოვანი შემადგენელია, იგი გვაძლევს საშუალებას, მივიღოთ გადაწყვეტილება გაკოტრებული საწარმოს ფუნქციონირების შესაძლებლობის შესახებ. შევიმუშავოთ მისი ეკონომიკური მდგრადობის აღდგენასა და ხელშეწყობაზე მიმართული ღონისძიებები. როგორც ჩანს, ანტიკრიზისული მართვა კომპლექსური მიდგომით განხილვის აუცილებლობას საჭიროებს. ყოველივე ზემოაღნიშნული ადასტურებს არჩეული საკვლევი თემის აქტუალობას. კვლევის საგანია საწარმოთა გაკოტრების  და მათი გადარჩენის საკითხები.  ძირითადი ყურადღება  უნდა გავამახვილოთ საწარმოთა ფინანსური მდგრადობის და მისი ფინანსური რისკების  საკითხების შესწავლაზე.

მონიტორინგის საჭიროება ორგანიზაციებში საფრთხის ადრეულ ეტაპზე გამოცნობისათვის და მოქმედებები ორგანიზაციის კრიზისიდან გამოყვანისათვის 

 კრიზისისგან მინიმალური ზიანის მისაღებად საჭიროა, ორგანიზაცია შევამზადოთ წინასწარ, მანამ, სანამ კრიზისი დაწყებულა. პირველ რიგში საჭიროა ორგანიზაციაში კრიზისის იდენტიფიკაციის სისტემის შექმნა, რაც გულისხმობს საკონტროლო პარამეტრების დადგენას. პარამეტრები შესაძლოა იყოს როგორც გარე, ასევე შიდა. მაგალითად, შიდა პარამეტრებია კრედიტორები, რეალიზაცია, დებიტორები და სხვა)  ხოლო გარე _ კურსის ცვლილება, ეკონომიკური სტაბილურობა და სხვა ორგანიზაციაში კრიზისული პარამეტრების დადგენისას საჭიროა ყველა ამ პარამეტრის მორგება კონკრეტულ ორგანიზაციაზე, ამიტომ არჩეული უნდა იყო 4-5 პარამეტრი, რომელიც ხშირად კონტროლირებადი იქნება.

აღნიშნული პარამეტრებისათვის საჭირო იქნება ასევე მინიმალური დასაშვები ცვლილებების დადგენა. ანუ ორგანიზაციამ უნდა განსაზღვროს, რა სიტუაციაში და რომელი პარამეტრის ცვლილებისთანავე იწყებენ რეაგირებას, რა განსაზღვრავს რეაგირების ღონისძიებებს  და მათ პრიორიტეტულობას.

პარამეტრების შერჩევისას, ხშირ შემთხვევაში რაოდენობრივ და ფინანსურ პარამეტრებთან ერთად, ზოგჯერ საჭირო ხდება სხვა თვისებრივი პარამეტრების განსაზღვრაც, ეს პარამეტრები შეიძლება იყოს კლიენტის კმაყოფილების დონე, თანამშრომლების კმაყოფილების დონე.

პარამეტრების ცვლილების შემთხვევაში ორგანიზაცია იწყებს მათ დეტალრად განხილვას იმისათვის, რომ მოხდეს კრიზისის მასშტაბის და მოსალოდნელი გართულებების გამოვლენა, რისთვისაც ხშირად იქმნება სამუშაო ჯგუფი, რომელიც წარადგენს დეტალურ ანგარიშს პარამეტრების ცვლილებების შესახებ.

როგორ ვიმოქმედოთ, როდესაცჩვენიორგანიზაციაგანიცდისკრიზისს

არსებობს კრიზისის რამდენიმე ხარისხობრივი მაჩვენებელი. ისინი სხვადასხვა სიმწვავეს ატარებენ.  ზოგადად ორგანიზციაში კრიზისები ეხება: მართვის სტრუქტურას, ფინანსურ გეგმებს, მიდგომას და ორგანიზაციაში სტრატეგიულ დაგეგმარებას.

როგორც წესი, ორგანიზაციებში ყველაზე რთული მაინც  მისი მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის მორგებაა კრიზისულ პირობებთან. მაგალითად,  მართვის სტრუქტურაში მომხდარი ცვლილებები კრიზისების დროს მათი ცენტრალიზაციაა, ანუ ორგანიზაციაში კრიზისების დროს გადაწყვეტილების მიმღებთა მინიმუმამდე დაყვანა ან/და  გადაწყვეტილების მიმღები მხოლოდ ერთი ადამიანი ხდება.

განსაკუთრებული კონტროლი ასევე საჭიროა ფინანსური რესურსების  კუთხითაც. საჭირო ხდება მინიმალურ ვადებში ხარჯებზე გადაწყვეტილების მიღების სისტემის გაუქმება და  ბიუჯეტში ადრე დაგეგმილი ხარჯების გადახედვა,  შემცირება იქ, სადაც ეს შემცირება დასაშვებია.  ხშირ შემთხვევაში ხარჯების შემცირება ხდება  რამდენიმე ძირითადი მიმართულებით: მარკეტინგული, ადმინისტრაციული, პერსონალთან დაკავშირებული ხარჯები და საოპერაციო ხარჯები. რა თქმა უნდა ყველა მიმართულებით განსხვავებულია ხარჯების შემცირების ძირითადი მიმართულებები  და პრინციპები, რომლებსაც წყვეტს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა.

  კიდევ ერთი საყურადღებო საკითხი კრიზისების დროს არის  კადრებთან სწორად მუშაობა. მნიშვნელოვანია, მინიმუმ, კადრების ყველაზე ანგარიშგასაწევი ნაწილის გამოკვეთა, რომლის დაწინაურებაც და წინსვლაც მენეჯმენტის გადაწყვეტილების საფუძველზე უნდა მოხდეს.  საჭიროა მათთან  კომუნიკაციის გააქტიურება  მათთვის მინიმალური პირობების უზრუნველყოფის მიზნით. ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ საკადრო მიმართულებით მიღებული გადაწყვეტილებები არ გასცდეს სამართლიანობის ჩარჩოებს, რასაც არანაკლებ ცუდი შედეგის მოტანა შეუძლია შედარებით გრძელვადიან პერიოდში. ასევე საჭიროა მენეჯმენტმა იზრუნოს თანამშრომლების ინფორმირებულობაზე, მინიმუმამდე დაიყვანოს მათ შორის პანიკის შექნის ალბათობა და არასწორი დამახინჯებული ინფორმაციების არაფორმალური არხებით გავრცელების შესაძლებლობები.

ბოლო საკითხი, რაზეც აუცილებლად უნდა იზრუნოს  მენეჯმენტმა კრიზისის დროს, არის მესამე პირებთან (მომწოდებლები, მომხმარებლები, პარტნიორები გაყიდვებში  და ა.შ.) ურთიერთობების ისეთი რეგულირება, რომელიც გამორიცხავს ან მინიმუმადე ამცირებს არასწორი კომუნიკაციის შესაძლებლობებს მათთან. ამისათვის საჭიროა, ყველა თანამშრომელს, რომელიც მათთან შეხებაში შეიძლება აღმოჩნდეს, სათანადოდ ჰქონდეს ინსტრუქტაჟი ჩატარებული, თუ რა ინფორმაცია უნდა მიაწოდოს მათ განსაკუთრებული ხაზგასმით, რაზე საუბარი არ შეიძლება, ან არ არის მიზანშეწონილი მათთან, როგორი უნდა იყოს ქცევის ძირითადი წესები და მათთან ურთიერთობის სტილი. ამისათვის საჭიროა მოკლე ვადაში შესაფერისი თანამშრომლების ჯგუფების განსაზღვრა და მათი დატრენინგება.  

     დასკვნა

ზემოხსენებული მოქმედებები აქტუალურია თითქმის ყველა კრიზისის დროს. თუმცა, არსებობს  ასევე კონკრეტული მოქმედებები, რომლებიც მხოლოდ კონკრეტული კრიზისების დროს ხორციელდება. ამ ღონისძიებების შინაარსი და თანმიმდევრობა დამოკიდებულია  ორგანიზაციაში არსებული კრიზისის ბუნებაზე და მის გამომწვევ მიზეზებზე.   კონკრეტული ღონისძიებების დაგეგმვა კრიზისის იდენტიფიკაციის ფაზაშივე ხდება და ყველა ზემოთ მოცემული ღონისძიების პარალელურად ხორციელდება.

ამავდროულად მნიშვნელოვანია, რომ კრიზისის დასრულების შესახებ გადაწყვეტილებასთან ერთად გამოცხადდეს მართვის ჩვეულ ფორმაში ჩადგომისათვის საჭირო მოქმედებების გეგმაც. ანუ ყველა ის უკუცვლილება, რომელიც უნდა განხორციელდეს მართვის შემდგომი ნორმალიზაციის მიმართულებით.

კრიზისის სწორი და სრული შეფასება აუცილებელი პირობაა ორგანიზაციის  ჩვეულ რეჟიმში დასაბრუნებლად. სხვა შემთხვევაში კრიზისის უარყოფითი ფსიქოლოგიური ან სხვა სახის ზემოქმედება დიდი ხნის განმავლობაში გაგრძელდება.

კრიზისის ბოლოს აუცილებელია გადაიხედოს კრიზისის იდენტიფიკაციის პარამეტრული სისტემა. გაანალიზდეს ხომ არ არის ახალი პარამეტრების დამატების საჭიროება ან  ხომ არ ითხოვს ცვლილებას მათი დასაშვები სიდიდეები. ასევე  უნდა გაანალიზდეს წინასწარ მომზადებული ანტიკრიზისული სცენარები, მოქმედებათა გეგმები რამდენად ქმედითი აღმოჩნდა აღნიშნული გეგმები, ხომ არ იყო უმჯობესი სხვა სქემებით მოქმედება სხვადასხვა სახის გართულებების შემთხვევაში. მენეჯმენტი ცდილობს, მნიშვნელოვნად გადაახალისოს ანტიკრიზისული პროგრამა,  გამომდინარე ახალი გამოცდილებიდან.

 გამოყენებული ლიტერატურა

1. ც. ქოროღლიშვილი,  „საფინანსო სისტემებში რისკების პროგნოზირება ხელოვნური ინტელექტის მეთოდების გამოყენებით" . თბილისი, 2015.
2. http://www.nplg.gov.ge/
3. http://eprc.ge/admin/editor/uploads/files/Broshure_Crisis_II_WEB.pdf
4.  Н.А.  БЛАНК., Основы Финансового Менеджмента, Том 2, Киев, 2006.
5.  გ. ქეშელაშვილი,  “ანტიკრიზისული მენეჯმენტი“,  თბილისი, 2013.
6.  ი. ჯიმშიტაშვილი, ანტიკრიზისული მართვის ელემენტები თანამედროვე ორგანიზაციებში - ეკონომიკა და ბიზნესი, მაისი-ივნისი, თბილისი, 2014.
7. A.Shemetev – Complex Financial Analysis and Bankruptcy prognosis and also Financial Management- Marketing manual , Russia, 2012.